Prepara el relevo familiar para que no surjan problemas en el futuro – Gestión – Emprendedores

Sucesión en cadena

El relevo generacional en las empresas familiares puede convertirse en un grave problema.
 La falta de previsión, la insuficiente formación del sucesor y las tensiones internas pueden poner a la compañía al borde de la quiebra. Una buena planificación ayuda a minimizar el riesgo.

En los próximos años, muchas empresas familiares de la Unión Europea desaparecerán. No habrán sido capaces de planificar con la suficiente antelación y llevar a cabo el relevo generacional.

Prueba de la importancia de este proceso es que la supervivencia empresarial disminuye a medida que aumenta el número de generaciones que toman el mando. Un estudio realizado en EE.UU. señala que el 37,1% de las empresas familiares tienen al frente al fundador, mientras que sólo el 4,3% están dirigidas por la cuarta generación.

● Cómo planificar la sucesión. En general, la transmisión se prepara mal y tarde, lo que obliga a tomar decisiones arriesgadas. Los dos factores esenciales que hacen que la transición sea un éxito son que quien cede la empresa sea consciente de la necesidad de prepararla con mucha anticipación y que quien la recibe esté muy bien informado de la estructura.

Las estadísticas muestran la reticencia de la mayor parte de los directivos al relevo. Un tercio de los mayores de 61 años aún no tienen decidido su sucesor y dos quintas partes con edades comprendidas entre los 56 y 60 años y que quieren retirarse en los próximos 5 años, tampoco.

● Marcarse una fecha. La duración del proceso sucesorio dependerá del tipo de empresa y de la familia. Conviene marcarse la fecha del traspaso y establecer una especie de cuenta atrás en la que se recorrerán diferentes fases. Es difícil establecer un tiempo orientativo, aunque los expertos coinciden en situarlo en unos quince años.

Antes de los 60

La sucesión debe planificarse antes que el patriarca cumpla 60 años y el sucesor 25. El periodo de preparación de éste no puede ser menor de cinco años, pero tampoco mayor de diez, ya que podría desmotivarse. Asimismo, la etapa en que ambos comparten el poder no debería superar los tres años, ya que afectaría a la gestión de la empresa. La retirada debería estar cerca de la propia edad de jubilación, es decir a los 65 años y nunca más allá de los 75. El sucesor no debería tomar el relevo con más de 45 años, porque en caso contrario tendría que plantearse su propia sucesión.

● Formación del sucesor. Es la fase más larga del plan de sucesión. La preparación debe ser individualizada en función del tipo de empresa. Abarcará desde conocimientos técnicos a otros de dirección. Hay que formar a todos los sucesores, los que llevarán la dirección y los que serán simplemente accionistas. Mejor ser un buen accionista que un mal administrador.

Es recomendable que la formación de base se complete con una experiencia profesional fuera de la empresa familiar.

● El traspaso. El sucedido debe ir dejando el poder en manos del sucesor. Tendrá que proporcionarle toda la información importante de que disponga y facilitarle los contactos necesarios. Deberán marcarse plazos, pues la tentación de no dejar el poder surge con relativa facilidad. Un empresario que no transfiere la dirección hasta que muere, o se retira por imposibilidad física, deja de ejercer una dirección eficaz bastante antes de retirarse.

● Estabilidad económica. Hay que tener en cuenta también que la persona que deja el poder no puede pasar de pronto a ser un jubilado. Debe preverse un progresivo alejamiento de la toma de decisiones y, al mismo tiempo, pensar la forma de aprovechar su bagaje profesional, bien como consultor, asesor o representante de la compañía en determinados ambientes. Una forma de no malograr este activo. Por otra parte, deben asegurarse los recursos económicos con los que contará para cubrir sus necesidades sin depender de sus sucesores. Toda persona tiene temores lógicos a la pérdida de identidad y quiere asegurarse su estabilidad económica.

● Los candidatos a la sucesión. Debe pensarse esencialmente en la empresa y en los problemas que se pueden encontrar en el futuro. No está de más buscar diferentes candidatos, para, tras un proceso de formación, decidirse por el más idóneo. Durante este proceso deben contrastarse de forma continuada los resultados para así evaluar adecuadamente a los distintos candidatos. Podría ocurrir, sin embargo, que los sucesores escogidos cambiaran de opinión o que no tuvieran el perfil adecuado, por lo que es conveniente buscar de forma paralela un ejecutivo externo que asegure la continuidad de la compañía en el futuro.

● Los directivos no familiares. Los más antiguos pueden ser renuentes a los cambios por las buenas relaciones con el fundador y porque también empieza su proceso de retirada. Los directivos más jóvenes verán en una buena planificación la garantía de su futuro. Es conveniente consultar a expertos externos para evitar la subjetividad derivada de las relaciones familiares.

● Familiares apartados. Al planificar la sucesión debe analizarse cómo lo encajarán los familiares apartados de la dirección, pero que seguirán siendo accionistas. Es importante crear organismos de dirección en los que los miembros de la familia puedan participar. Hay que concienciarlos con el fin de que se involucren directamente e informarlos debidamente para que puedan ejercer sus derechos. Nunca hay que olvidar, dicen los expertos, que todos comparten un lazo de unión: un antepasado emprendedor que trabajó duro en un proyecto empresarial en el que creía.

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